对于营销团队管理而言，研究它的运行机制可分别从内在机制和外在机制两方面来展开，即如何保障它良性运作的工作机制和如何开发其团队成员潜能的绩效测评体系。
营销团队管理的工作机制主要包括以下几个方面：文化统一，沟通，激励和控制。
一、营销团队管理文化统一机制
拥有彼此认同的理念对团队的形成是至关重要的，否则只是一群随意的个人。（我们肯定希望看到一头狮子统率一群斗志昂扬的绵羊打败一只绵羊率领一群毫无团结意识的狮子。）营销团队如果没有一种彼此认同的价值观或行为标准，团队的工作目标根本无法实现。
营销团队管理由于是临时性的组合，不可能有时间来培育十分完善的组织文化，要求团队各成员应具有更多的知识和更强的适应能力，创造条件努力减少各种文化的摩擦，相互理解与融合，做到“形散而神不散”。
表中，类型一通常是静态定点的营销团队，如和经纪人经常会组建此类团队进行促销、区域市场开拓；其他的四种类型都是动态虚拟营销团队，其中类型二、三通常是指大型项目、大型组织、性营销团队；类型四、五通常是指区域性营销团队。
这三个因素不仅把营销团队分成了不同的类型，而且对营销团队管理的有效沟通和沟通方式的选择也有很大的影响。具体来说：
1.时间因素
时间因素主要是对各成员不在同一时间工作的营销团队管理产生影响。不同的地方可能工作的时间不同，或者不同类型的人有不同的工作习惯，有人喜欢在白天工作，有人喜欢在晚上工作，这样就可能导致团队成员不能保持实时沟通。因此；营销团队管理者应该熟悉各成员工作的时间和所在地的时区，并认真做好沟通的时间安排。保证沟通的通畅。
2.空间因素
营销团队管理大都是虚拟型团队管理，因而其面临的更多的是空间距离所带来的种种沟
通障碍。空间距离不仅本身会造成沟通障碍，减少了组织成员面对面交流的机会，使团队长无法再继续使用许多常用的管理工具，如面对面的会议、现场工作指导等，而且空间距离的拉大还会带来工作时间和文化背景上的差别，使团队面临更多的沟通挑战。
3.文化因素
文化是一种更微妙、更复杂的影响因素。语言、工作习惯、个性特征、民族。教育、观念、沟通方式、文化、非正式组织等种种可预见和不可预见的因素都可能构成文化上的沟通障碍，而且这种影响会由于时间和空间上的距离被加以放大。在传统团队中，由于团队成员经常在一起，在交流时可以通过面部表情、手势等身体语言来弥补回头语言和书面语言的不足，出现问题也容易发现和得到解决，但在营销团队管理的电话沟通中，常常由于某种文化差异造成误解甚至伤害，而且谈话人一时很难发现。
由时间、空间和文化因素所区分的不同类型的营销团队管理，在沟通方面面临的挑战是不同的，一般情况下，统一的文化有助于沟通，但是绝对统一的文化几乎是不存在的，因为团队文化还会受到所在部门、地域，民族、教育程度、工作背景等众多因素的影响；所以营销团队在成立之初就应该以有利于团队成员沟通、有利于实现团队共同目标为基准来创建团队运行指导准则。此外，营销联盟的紧密程度，也决定了信息在营销团队管理中的传播；营销团队管理对于沟通的考核和激励也会影响到成员沟通的积极性，这些因素都会影响到团队沟通的有效性。
（三）营销团队管理沟通方式分析
根据上面对影响营销团队管理沟通有效性因素的分析，我们可以得出营销团队管理沟通方式和途径，
由于营销团队成员来自不同地区，即使是静态定点的营销团队成员之间也不可能长时间的接触，因此面对面的沟通和虚拟沟通的方式构成了营销团队管理沟通的两种不同方式。这两种方式之间互相补充，相辅相成。营销团队管理可以根据自身情况合理选择沟通方式，下面就对面对面沟通和虚拟沟通方式进行详细分析。
1.面对面沟通；
（1）团队会议；
团队会议对营销团队尤为重要，通过召集营销人员集思广益，为营销团队的发展目标、规划做出重大决定，由于经纪人之间的平等关系，只有团队成员充分发挥意见，并最终形成统一决策，才能保证营销计划的顺利执行。同时，通过定时召开团队会议，可以促进成员之间的了解，有利于团队意识的形成。
由于团队会议对于营销团队成员时间和空间上要求较高，召开的成本也比较高，因此可以采取“遇事则聚”和例会相结合的方式，在团队中形成规则。
（2）个别访谈；
个别访谈适用于团队成员间局部问题的沟通，有利于团队内部非正式组织的发展。团队成员之间由于信息或者支持的需要，进行个别沟通。同时，作为团队领导核心的团队长应该通过团队成员的个别访谈，及时了解成员的想法，协调团队内部关系。
（三）营销团队管理沟通要点
综合以上分析，营销团队成员进行有效的交流及沟通必须做到：
1.团队长应为团队信息的收集和汇总负责；
做为营销团队管理的核心，团队长应该及时将各成员传来信息汇总并公开；应该定期了解各团队成员的工作状况，提供必要的技术和后勤支持；应该准确的把握团队工作的近况，决定团队沟通的途径。
2.频繁、实时和互动的交流
团队成员之间及其与团队领导之间进行频繁的、实时的、互动的交流。频繁的交流有助于提高信息按收的准确性，及时的互动／反馈有利于迅速解决存在的问题，也可以更清楚的接收对方发来的信息。这可以通过制定一些规则来实现，例如：规定“碰面”时间、频次、讨论的议程等。
3.适合本团队的沟通规则
营销团队管理应制定具体的参与规则，规定团队成员彼此进行沟通的方式及时间。营销团队管理者应该考虑团队交流的技术条件，根据现有的技术条件决定相应的沟通方式。另外，如上而提到的那样，营销团队管理者还应该考虑成员的工作时间，规定团队沟通的时间。如果由于工作的时间因素导致团队成员难以经常性的进行同步沟通，可以考虑异步沟通的方式（如电子邮件，BBS等）。
三、营销团队管理激励机制
（一）营销团队管理激励重要性分析
美国哈佛大学著名的心理学教授梅的霍桑工厂实验的成功，充分说明了人的主观能动性（潜在能力）必须通过相应的激励手段才能得到充分发挥。在缺乏激励的环境中，成员的潜力只发挥出20％～30％，但在适宜的激励环境中，同样的成员却能发挥出其潜力的80％～90％。马的需求理论也认为：人有五种基本需求：生理需求·安全需求·社交需求·尊重需求和自我实现的需求。可见建立完整健全的激励机制是充分调动成员积极性、开发成员潜能、增强团队凝聚力、真正实现个人与组织的共同发展的保障。
营销团队成员本身来自不同地区，管理稍有不慎就会导致团队绩效大幅下降，有效激励是保持团队士气长久的关键，可以激发团队成员的内在潜力，充分发挥他们的积极性，开发他们的创造性。同时，由于团队成员来源不同的地方，原先的薪酬体系、福利待遇都存在差
异，如何对团队成员进行有效激励使之为实现团队目标而努力工作，是设计营销团队激励机制必须考虑的问题。
（二）营销团队管理激励因素分析
要建立科学、合理、有效的激励机制必须首先准确把握营销团队成员的激励因素所在。激励因素是影响个人行为，诱导一个人去做出各种成绩的东西，对于一个人愿意做什么产生很大影响。所以对于领导和团队长来说，必须关心激励因素并创造性地运用它们。
传统的激励管理只注重物质利益原则与按章办事的做法，只注重按劳分配或是按资分配，由于营销工作的特殊性，要求激励机制不再只聚集于员工的金钱财富，而且同样关心员工的工作自主、个体成长和业务成就感等方面，人作为管理者和创造者的作用得到进一步的突现和。必须以营造尊重人才、平等互利、相互信任的文化氛围为核心，以培养员工的个人责任感和自我管理能力为主要内容，创建符合团队环境的激励机制。营销团队成员的激励因素主要包括内在激励因素和外在激励因素，而激励的基础是团队文化和团队目标。
1.建立团队文化和明确团队目标
特色的营销团队管理文化可以使成员有一种归属感和群体意识，弥补了来自不同所产生的距离感，满足了成员的社会需要，促进成员的社会化，是团队激励的基础。营销团队管理要把这种文化作为团队成员的行动指南，让它影响每个成员的价值观，同时体现对员工的尊重。如果团队没有一种对员工的高度负责的团队文化，成员也不可能对组织高度负责，成员的责任心根植于营销团队对员工真诚和持久的价值观上。尽管团队管理能起到一定作用，但它的作用决不能与营销对员工的尊重和员工对企业的归属感、认同感、献身精神相提并论。共同的目标是营销团队凝聚力的核心，体现成员工作的意义，能够在理想和信念的层次上激励全体成员。所以在团队建立之初就应该尽量让每个团队成员了解团队的宗旨和目标，使成员了解自己在目标的实现过程中应起到的作用。把团队目标和个人目标结合起来，使大家了解到只有在完成团队目标的过程中，才能实现个人的目标。
2.内在激励因素
（1）工作自主
营销工作的挑战性非常强，因此营销人员的自我意识一般非常强烈，要充分发挥营销团队中每一个成员的能力，必须尊重其个性发展，尊重他们的专业特长，尊重他们的创造性和自主性。对于他们来说，最希望在工作中能够自由发展自己的才能，如一个好的营销计划被团队采纳对成员产生的激励效果，这是实现真正自我激励的基础。
（2）职业生涯设计
成员的职业生涯发展规划是激励研发成员的重要举措，因为研发成员很重视自己的职业生涯，这要求组织要能帮助成员做好职业生涯的规划，具体包括：制定成员培训的整体计划安排，并公开实施的具体时间及标准要求，给予成员不断学习、提高和扩大发展空间的机会，倡导竞争机制，激励成员以多种方式实现就业后的继续深造，强化终生教育的观念：与成员
一起进行职业生涯的规划，并为成员创造机会，使更多的成员成为职业化、专业化方面的专家，并在此基础上实现项目与个人目标的共同实现。团队成员的表现对企业会产生极大的影响，从而影响其在营销团队管理和本企业的未来发展。
彼XX曾说，成员的培训与教育是使成员不断成长的动力与源泉，对于像营销团队成员这样的员工，如果他们的市场意识不随时间的推移而更新，随时有被淘汰的可能。只有不断地提高自己的素质，实现终身学习的目标，团队成员才能获得工作上的安全感，才有更多的选择条件和机会，才能更好的实现自我价值。
（3）成就感
对于营销团队的成员来说，能对他们起激励作用的更多的是高层次需求的满足。根据马的需求层次理论，他们一般自我意识很强，希望能通过自己的工作实绩来获得精神、物质及地位上的满足，期望通过一种创造性和挑战性的工作来体现其自身的价值。营销人员的显着特征是对市场有着敏锐的观察力，同时具有很强得开拓精神，成就感强烈，所以为成员提供开创性的事业，挑战性的工作，发挥员工的创造性，将起到很好的激励效果。因此应向成员个体提供具有挑战性工作，满足他们的成就感需要。
3.外在激励因素
（1）薪酬
在追求自我价值实现的社会里，高薪无疑是价值实现的最佳标志。虽然对于营销人员来说，金钱并不是他们最首要的需要，经济因素对他们来说可能更多的是保健因素，但是，它还是一个最重要的激励手段。因为在现代社会，一个人的收入不仅可以满足他们基本的生活需要，而且收入的多少直接和他的能力和社会地位相关，高收入代表了对他的学识和能力的认同，是高社会地位的象征，是个人价值的体现。另外，在营销团队管理的条件下，监督是很困难的，或者说监督的成本是很高的，这时最好的办法就是利用高薪构成成员偷懒被发现从而被解雇的机会成本，薪酬越高，机会成本越高。而且，每个营销团队管理所整合的高素质人力资源。是各个（团队）所争抢的对象，如果不给予一定的高薪水，不仅不能激励成员为了团队的目标而努力，还有可能被其他的组织挖走，造成人才流失。
（2）声誉
成员的声誉决定了他的市场价值，他必须对自己的行为负完全的责任。他的工作成绩，工作态度等因素将影响他以后的求职。营销团队由于成员分散在各地，比较难以监督，因此应该利用成员的声誉效应约束员工，迫使他们努力工作，自我激励。可以用黑名单制度增加成员的声誉效应，提高他们的偷懒成本。团队管理者一旦发现成员不努力，就可以在网络上公布不努力成员的黑名单。由于网络的开放性，其他同行也可以通过网络访问到不努力成员的有关信息、，这会对成员产生很大的影响，因为团队管理者在决定是否聘用某个营销人员时。他们对他的了解主要就是看他过去的营销工作背景，即他的声誉。成员由于考虑到以后的工作和报酬。会选择努力工作，以取得较好的声誉。因此，即使没有太多的监督和激励，成员也有积极性努力上作，以改进自己的市场声誉。从而提高未来的收入。
（3）竞争
在全球整合人力资源的背景下，市场竞争越来越激烈，尤其是对于营销工作来说，竞争更为惨烈，通过市场竞争，可以导致成员的自我激励。在激励的市场竞争中，每个人必须发挥他的全力才能免遭被淘汰的命运，而且成员的能力也只有在竞争中才能体现出来。竞争为成员的能力提供了信誉认可，因为没有经过竞争锻炼出来的成员，他的能力认可是十分有限的。为了在竞争中体现自己的能力，成员的理性选择是努力工作。在营销团队管理工作条件下，由于可以选择营销人员的余地更大，可以随时解聘不努力的成员，雇佣更努力的成员，这对于成员来说就是一个很大的约束。竞争的压力使得每个员工不得不努力的工作，以免遭淘汰的命运。
（三）营销团队管理激励原则
营销团队成员来自不同的企业，有着极强的个性，传统的激励办法很难适用于他们。为了提高激励的效果，在设计激励机制时，必须把握以下基本原则。
1、激励机制要具有系统性、权变性。激励是一个复杂的过程，因此激励机制的设计要由全局的系统的方法来指导，贯穿激励机制设计的全局，尽量使各个成员的利益目标趋于一致，激励应由外在强化逐渐转为内部诱导，这符合心理学的“心理转变”理论。
在激励机制的设计过程中要依据权变的观点，体现多样性、时效性和适应性。由于人的需求多样性、多层次性、动机的复杂性，调动人的积极性应有多种方法，相同的激励措施起到的效果也不尽相同。即使是对于同一个成员，在不同时期和不同环境下也有不同的需求。因此在制定和实施激励措施时，首先要调查清楚每个员工真正需要什么，将这些需要整理、归类，然后再制定相应的激励措施，有效地把握时机，比如奖惩的时机不能过早或过晚，过早失去了继续努力的动力，过晚则失去了耐心。人被激励的动机强弱即积极性的高低是人的一种内在变量，不是固定不变的，所以激励机制的设计不是一劳永逸的，要根据情况变化不断改进。
2、物质激励与精神激励相结合的原则。人们进行社会活动，都是直接或间接的和物质利益联系在一起的。物质利益除了经济方面的重要作用外，还是人的安全、自尊的不可缺少的依据，因此在员工的物质利益未得到充分满足时，对员工的激励应注重物质利益的原则；但是对于营销团队的成员来说，金钱的激励效果是十分有限的，他们还需要从团队工作中获得比金钱更重要的心理期望和价值观方面的满足。绩效契约及外在的激励措施对激发营销人员的热情、促使其相互承担责任、兑现其对利益相关者的承诺和发挥创造力等方面很难达到理想的效果。要管理好营销团队，使其产生让利益相关者满意的绩效，首先必须了解团队成员的价值观，满足，他们价值观的需要，从而形成内在激励。
3、整体激励与个体激励相结合的原则。营销团队管理是建立在协作基础上的，如果采用基于个人绩效的激励方式，将会导致团队成员受到双重束缚，一方面他需要他人的协作和协作他人，这样他所在的团队的工作目标才会实现。但另一方面他又必须确保自己个人的业绩，帮助他人会导致他人的工作业绩超过自己的业绩，而个人的业绩与个人的报酬是相联系的，这样团队成员会感受到来自其他成员的竞争和威胁，所以团队成员往往采取消极合作的态度，甚至放弃与他人的协作。同样仅对团队进行激励，采取平均主义的方法也会产生一系列问题，团队成员个人的贡献被淹没在团队整体绩效之中，团队成员的报酬一样，导致搭便
车行为的出现。所以营销团队的激励需遵循整体激励为主，个人激励为辅的原则，利用激励机制在团队内部形成密切合作但又适度竞争的氛围。
同时，在对成员个人进行激励的同时，还应对其所在的团队进行相应的激励，从而激发对团队的继续投入，为营销联盟管理奠定坚实基础，其成员也会因在中和团队中获得的双重满足感，加深对团队的认同。
4、正激励与负激励相结合的原则。根据美国心理学家斯的强化理论，可把强化理论分为正强化和负强化。所谓正激也即正强化，就是对成员的符合团队目标的期望进行奖励，使得这种行为更多的出现，这样员工积极性就会更高；所谓负激励也即负强化，就是对成员的违背团队目标的非期望行为进行惩罚，使得这种行为不再发生，这样就可使犯错误得员工弃恶从善，积极得向正方向转移。因此说正激和负激都是必要和有效得，它不仅作用于当事人，而且会间接地影响周围其他人。但由于负激有一定得消极作用，容易产生挫折心理和行为，因而应当慎用。因此，再激励时应该把正激和负激巧妙地结合起来，坚持以正激为主，负激为辅地原则。
5、公平公正的原则。根据美国亚当斯(XXX)公平理论，人们是需要公平的。如果不公平、不公正，奖惩不明，不仅收不到预期制定激励的效果，反而会造成许多消极的后果。并且应考虑到，公平是在比较中获得的，人们注重的不只是所得的绝对量，更注重的是可比的相对量，因此应充分考虑一个群体内以及群体外相关人员的激励的公平性。“按劳分配”的原则就是为了体现公平性，但公平理论中的公平原则与按劳分配相比，则考虑到个人的主观感受，因而更加实际。
需要指出的是该原则看似很简单，但在实际应用时都会碰到许多复杂的现实与管理艺术的问题。诸如：公平与否的执行者与判断者的矛盾，不同岗位具体人员投入与回报的可比拟性，不同人员参与不同投入回报比的机会问题等。而且，公平原则只是提出了问题，却没有指出问题如何解决。
（四）营销团队管理激励流程
自己经对营销团队管理激励要采用外部激励与内部激励相结合，如何将这两种激励在营销团队管理中合理地加以运用，则需要系统地考虑。
不管是对营销团队管理的外部激励还是团队内部激励，都需要与其工作绩效挂钩，并且要有一个完善的反馈体系，只有这样才能及时地对激励体系进行改进，及时检验激励的效果。可以将营销团队管理的外部激励和内部激励综合考虑为这几个方面，即外部激励分为团队薪酬、团队地位和团队成就，内部激励分为团队文化和团队融洽度以及对团队成员的激励。
营销团队管理薪酬激励有其区别于个体机理的运行机理。以团队为单位一起工作的人们应该得到集体协作的报酬，它是奖励成员间通过彼此的合作从而有效地实现团队目标的行为。营销团队管理激励薪酬的成立是基于这样一个假设：只有团队中的每个成员都努力而且高度合作，团队才有可能达成既定的目标；团队中即使某个人的个人业绩十分优秀，但如果整个团队目标未能达成，他也将不会因此而得到奖励。因此，营销团队薪酬首先是关注团队整体的工作业绩，其次才是团队中个人贡献的不同。营销团队激励薪酬之所以有效，是因为它将团队成员的协作与努力同团队目标的实现结果联系起来，建立了一个基本的反馈联系：
组织为团队设定目标，团队成员为实现目标而相互协作、共同努力，从而实现团队目标，团队因此而得到组织的激励薪酬，成员个人也受到相应激励，这种激励反过来又强化了成员间的努力协作。有利于团队目标的进一步实现。
营销团队管理的外部激励和内部激励两者必须综合应用，如果只是注重外部激励，就会使得其成为空谈，因为团队管理是强调“以人为本”，内部激励正是从整体利益考虑，提高整体绩效而刺激个体的积极性。如果只是考虑内部激励，这样最终即使内部激励做得再好，团队成员也只会在团队内部比较，作为整体就会失去动力甚至方向。